Расскажу интересный кейс из консалтинговой практики, который может быть интересен тем, кто является чьим-то дистрибьютором при производителе, а также для тех, кто сам собирается выходить на маркетплейсы, когда уже есть продажи.
Ко мне пришла компания условно, назовём “Креатор” с запросом помощи на маркетплейсах. Названием компания не раскрываем, в связи с договорённостью по NDA. Компания явлется производителем потребительских товаров. Написал от них один из руководителей.
Ваня нам тебя порекомендовали как крутого эксперта. У нас есть достаточно неплохой оборот на Wildberries порядка 100 млн руб. в год. Но проблема в том, что у нас продаёт дистрибьютор. Мы видим, что у нас розница наша локальная сокращается, а продажи на маркетплейсах растут. И в принципе, в дальнейшей перспективе, мы видим, что похоже на то, что продажи на маркетплейсах будут и дальше увеличиваются. Поэтому мы подумали о том, что почему мы отдаём свою маржу дистрибьютору. Мы решили, чтобы ты нам всё рассказал, показал и в целом проинструктировал. В общем нам нужна помощь с выходом на маркетплейсы, либо предложение о том, чтобы забрать это все заново и построить продажи.
В “Креаторе” принятие решения по дистрибьюторам принимается в конце года. Это был ноябрь, поэтому, нужно было принимать решение прямо сейчас: отказываться от дистрибьютора и сразу же выходить на маркетлплейс самостоятельно, в данном случае на Wildberries, либо что-то думать другое.
Я предложил не рушить всё сразу, всё подряд. Потому что непонятно было кто будет этим всем заниматься. Непонятны были параметры компании, непонятные параметры людей, кто чего и так далее. В результате оказалось, что есть люди, которые занимаются ecom по классике, но нет команды конкретно под маркетлпейсы и нет компетенци`. Была какая-то немножко, наивная история о том, что вот я сейчас всё расскажу, и соответственно, всё сразу побежит. Но мы-то знаем, что всё не так просто, мягко говоря.
Поэтому, с учётом того, что продажи есть и в общем-то, они не маленькие, пускай они через дистрибьютора, но, тем не менее, ломать всегда проще, чем строить. Поэтому, я предложил следующую концепцию на ближайший год: сейчас не делать резких движений, не рушить отношения с дистрибьютором, а подписать с ним договор на следующий год и хорошенько все взвесить для начала. Дело в том можно отказаться от дистра сегодня, за 2-3 месяца ничего не построить, сломать продажи, а потом так же резко бежать обратно к дистрибьютору извиняться и пытаться восстановить порушенные продажи. А это всегда гораздо сложнее и дороже Соответственно, я сказал, что так делать не надо. Мы пойдем другим путем: построим внутри компании некую, так называемую, экспериментальную лабораторию, которая должна решить в ближайший год несколько очень важных задач.
Суть этой экспериментальной лаборатории заключается в том, чтобы выделить в команде несколько людей, выделить срок - год, до следующего принятия решения об отдаче контракта на дистрибуцию или о самостоятельной продаже. И соответственно за год научиться этой командой работать с маркетплейсами. Год не так много времени и за год можно, в принципе, всё для себя понять. То есть, поставить себе цель принять решение в следующем августе или в сентябре, что всё, теперь мы готовы. У нас команда готова, вся обучена, у всех есть компетенция и мы готовы сказать дистрибьютору “пока-пока”. Либо, мы где-то на этом промежутке, даже раньше, вообще через 3 месяца, говорим, что мы подумали и решили, что это всё слишком сложно, геморройно, дорого, накладно. Поэтому мы остаёмся в предыдущей модели, то есть с дистрибьютором. Мы эксперимент провели, экспериментальная лаборатория поработала и мы для себя сделали решение, что мы занимаемся чем-то другим.
Такой подход клиенту очень понравился. Потому что бизнес не ломался и соответственно, действительно, можно за год в спокойном режиме обучиться всей этой работе. И мягко, аккуратно, планомерно, по-тихонечку переехать на самостоятельные продажи или отказаться от этой идеи.
-
Проведя большую консультационную работу мы собрали команду:
1.1 Выделен человек, который будет внутри команды заниматься вопросами контента, SEO, смыслами и всем, что с этим связано - графика, наполнение и так далее;
1.2 Выделен человек, который занимается финансами;
1.3 Выделен человек, который занимается продвижением, то есть промо акции, реклама и пр.;
1.4 Выделен отдельно человек из логистики, который будет заниматься снабжением и остатками, FBS, FBO и всем остальным, что с этим связано;
1.5. Поскольку компания следует “бирюзовым” принципам самоорганизации, то отдельно выделен и определен распределённый функционал по руководству всей этой историей. -
Определили первичные задачи и полномочий по команде.
-
Описали план-график на ближайший год, включая точки принятия решений. То есть, условно, конец февраля - это точка принятия решения - двигаемся дальше или нет. Задачи к этой точке поставлены и распределены на ближайшие 2 месяца. То есть, январь, февраль, соответствующим образом так, чтобы был выделен соответствующий ассортимент был уже создан, заведён контент, созданы карточки, было готово снабжение, был полностью обучен персонал, в плане работы склада. И первичные какие-то действия по изучению продвижения на маркетплейсе.
Таким же образом эта методика по задачам и план-графикам была продолжена примерно до конца года, где финальной точкой был определёна середина октября для принятия решения о работе с дистрибьютором на 2025 год.
Таким образом, мы, буквально, в очень сжатые сроки смогли:
- Не порушить бизнес клиенту неправильными действиями, резкими дилетантскими эмоциональными шагами по отказу от дистрибьютора.
- Создать стратегию и план-график по работе на ближайший год;
- Выделить и определить команду с задачами, полномочиями и всем остальным.
Далее был поставлен вопрос по поводу того с каким же товаром выходить? Дело в том, что весь ассортиментный ряд, практически на 90% был уже в работе у дистрибьютора. И выходить непосредственно на площадку с тем же самым ассортиментом, но под своим юр лицом, было фактически допустить конфликт интересов с дистрибьютором, чего очень не хотелось.
Возник вопрос: какие товары использовать? Потому что у дистра товарная матрица была, примерно, 25% с высокой оборачиваемостью товаров, а остальные, как всегда, средние и не очень. Конечно же, хотелось начать с высокооборачиваемых товаров, но они уже были у дистра. Поэтому было принято первичное решение начать вообще хоть с чего-то. Можно очень долго ходить вокруг да около и размышлять о том, какие товары заводить, но с учётом того, что это именно экспериментальная лаборатория, задача заключается не в прибыли, не в марже, не в каких-то фантастических успехах, а в том, чтобы команда собралась, отработалась и соответственно, получила первичные собственные компетенции. Исходя из этого, какой именно товар будет выводиться вообще не имеет значения. Было принято решение выводить даже низкооборачиваемый товар, который мало кто покупает, мало кто из дистров берет и новинки. То есть новые товары, которых ни у кого нет, они будут выводиться. Не принципиально на этом этапе сразу бежать в высокооборачиваемый товар. Основная задача на ближайшее какое-то время заключалась именно в том, чтобы обучиться и сработаться команде. И вообще принять решение: надо оно или нет.
Получив полноценную стратегию на год, команда ушла на реализацию, оставив мне отличный отзыв.
Через несколько недель ребята сообщили, что все-таки решили не рушить продажи и остаться с дистрибьютором.
Прошел год и ребята вернулись с новым запросом - мы решили все-таки в итоге пойти твоим путем, давай начинать. Прошел еще год совместной работы и настройки всей системы работы с маркетплейсами и хочется порадоваться совместным успехам с клиентом, который свои изначальные планы превысил уже больше чем в 2 раза.
